Спасибо Александру за рекомендацию.
Поделюсь свои мыслями на эту тему. Стратегия (у тех, у кого есть) - вопрос высокоуровневый и щепетильный. Не очень согласен с тем, что это тема Совета Директоров, скорее это тема СЕО. В такие вопросы пускать внутренний аудит будут только при условии его достаточного позиционирования. Так же как к темам, связанным с вознаграждением менеджмента, его KPI, крупными сделками (M&A). Нас, например, в этом году пустили в тему KPI, в следующем мы пробиваемся в тему организационных структур. Все темы очень щепетильные, браться за них риск для CAE, но при успехе служба укрепится и повысит свое влияние и полезность.
selena привела неплохой пример процессного аудита стратегии, точнее части, связанной с ее коммуникацией и каскадированием через постановку задач (KPI) менеджменту. Мы в этом году в рамказ аудита KPI в угольном направлении смотрели две вещи: как из целей бюджетного послания Наблюдательного Совета задачи каскадируются от руководителя предприятия до начальника участка (по основным процессам - добыча, проходка, ремонты), то есть насколько полно охвачены и стройно донесены вниз цели бюджетного послания; и второе - выборочно пересчитывали отчетность по достижению целей и смотрели, не заплатили ли кому при невыполненных показателях.
Конечно, сам процесс постановки целей происходит перед этим. Если процесс формализован, можно делать процессный аудит, как любой аудит контрольных процедур (опять же, если в этом процессе руководство видит высокие риски). В нашем случае это не особенно актуально в целом, так как верхушку процесса очень хорошо видит и CEO, и Наблюдательный Совет. Откуда берется информация для оценки сценариев, какие используются предпосылки и их источники - это может быть темой (для всех, кроме тех кто предсказал кризис есть такие?). Для нас актуальны более узкие вопросы, например, если несколько лет подряд мы перевыполняем план, допустим по производству электроэнергии (и тренд всегда одинаков), то нет ли здесь проблем в модели, которую мы используем для прогнозирования (какие-то возможности не учитываем?). Такого типа аудиты есть у нас в плане. По индивидуальному интересу могу рассказать подробнее.
Есть совершенно другой подход. В стратегии есть стратегические риски, ну выбачте, по другому не скажешь. Так вот ими и займитесь - это может быть уникальный вклад аудита в улучшение стратегии компании. Постараюсь пояснить, у нас есть интересная модель одной из дочерних дистрибуторских компаний - она снабжает электричеством крупные промышленные предприятия. Это - хорошая модель, так как все клиенты платежеспособны, в отличие от неуправляемых государственных органов и населения, которое у нас очень тяжко отключить (в России легче, и тарифы выше). Клиентов мало, то есть есть риск их концентрации. Так вот, когда все хорошо, предприятию этому вешают медали и ордена, когда плохо, они бегут в корпоративный центр, чтобы он занялся переговорами с этими крупными клиентами. Спрашивается, а в чем роль менеджмента этого предприятия. Что это, как не стратегический вопрос, вопрос соответствия -имеющейся оргструктуры, постановки целей, KPI, распределения ответственности- выбранной модели бизнеса.
Готов к дискуссии.
Контроль и определение направления - синонимы.
Питер Друкер.
